摘 要：随着中国民航业的高速发展，飞机数量的不断增加，民航维修企业作为产业链中不可或缺的重要成员，也得到了大规模的发展，一批民航维修企业--MRO越来越多地活跃在国内、国际航空业的舞台上。国际化程度的不断提高，人力成本的优势，使得我国民航维修企业与国际航空企业增强了业务合作，包括部分知名行业巨头在内的国际航空企业，与越来越多的国内MRO签署了维修服务协议。本文从国内MRO企业实施大客户管理的意义入手，阐述了其管理过程中存在的问题，并提出了几点可行的解决方案。

关键词：大客户管理；意义；解决方案

截至2010年底，中国民航共拥有各类运输飞机1639架，，2010年中国民航维修市场总量达到23.2亿美元，占世界MRO市场的5%，成为全球增长最快的民航维修市场。预计到2015年，中国航空维修行业市场总规模将达70亿美元以上，全国运输机队规模达到2750架，年均增长11%。中国运输机队和通用飞机数量将迅速扩大，为航空维修市场的发展打开了广阔的空间。随着中国经济的持续高速增长，中国在区域和国际社会的影响力逐步增强，往来于中国与世界其它国家地区的航班数量与日俱增。以北京为例，首都国际机场每天起降的航班数量已经达到一千余架次。大量新航线的开通，使得世界各地的航空公司逐步进入中国市场，也加速了民航维修市场的国际化。外国航空企业与国内MRO企业的合作进入了新的发展时期。与此同时，先进的民航文化、维修理念被带入国内的同时，也暴露出一些国内MRO企业在国际客户服务管理中存在的问题。其中，大客户管理水平的不足，可能造成双方合作项目的减少，甚至引发客户流失，进而影响MRO企业持续盈利的能力。因此，提升大客户管理水平，对于MRO企业进一步深化与国际接轨，起到至关重要的作用。具体来讲，需要从大客户管理团队建设入手，建立符合客户管理理论的大客户管理体制，并在企业内部加强大客户意识的全面深化，形成大客户化服务导向的生产模式，使企业不断留住优质客户，最终实现长期盈利以及可持续发展。

1 实施大客户管理的意义

1.1 能够集中有效地了解大客户各方面的重点关切

在飞机维修，尤其是飞机重维修服务过程中，客户（Buyer）与MRO维修企业（Seller）会有多层次的接触，包括从前期维修项目的报价、招投标，签署协议，客户现场审核，到维修服务具体实施，以及维修协议完成后的相关后续服务等。不同维修企业，因组织机构不同，业务分工差异，往往需要由不同的部门完成以上各阶段的工作，并分别面对大客户相应部门的人员。如：市场部、计划部等完成前期报价、谈判、协议签署，审核部负责客户审核工作，生产部执行具体维修工作，服务部处理相关协调及售后服务工作。客户在各个环节都会对MRO有所期待和需求，也会提出各种要求和意见。因此，非常有必要将客户在各个环节提出的意见和要求进行汇总分析，得到完整的客户关切的集合。这样才能对大客户进行更有针对性的管理，更加有针对性地满足客户提出的需求，达到客户满意。

1.2 有助于统一实施大客户战略，进一步挖掘利润增长点

追求持续的利润增长，是企业得到持续发展的条件。大客户，必然是能够为企业带来较大利润的客户。因此，维护好大客户，应当成为企业众多决策中的重点，实施大客户管理，也一定要上升到更高的战略高度。只有与大客户建立了彼此信任的长期合作关系，才能进一步加深相互合作，只有在长期的合作中不断深入推行大客户战略，才能使MRO企业从大客户身上汲取到更多的先进经验，了解行业前沿关注，使MRO自身提高能力，创造获取更多利润的机会。这里的机会绝不仅仅限于对大客户的直接服务中获取的收入和利润，也应当包括企业本身从控制生产成本，服务成本中获取的“间接利润”。更应当包括通过大客户在行业中的口口相传，为MRO企业在国际市场上获得更加良好的口碑和声誉打下基础，进而从更多的商业机会中获取利润。

1.3 能够全面带动企业形成客户导向、市场导向的价值观，为企业持续发展创造良好的文化战略基础

拥有符合企业发展规律，适应市场变化，不断保持自身先进性的企业文化，应该是MRO企业重点关注的课题。当大客户管理战略切实落实到企业运行的各个环节，并推动不同的岗位，不同的人员形成固定的客户优先的行为模式，以大客户关切、大客户利益为首要，能够促进企业形成客户导向、市场导向的价值观，从而带动提高企业进一步的国际化水平，形成以点带面的发展效果。同时，从优质大客户身上汲取营养，加上MRO企业自身不断的摸索，最终形成具有中国MRO特色的企业文化，使更多的国内MRO企业能够有文化软实力、有底蕴地站在国际民航维修市场的舞台上，这将对中国民航维修业做出重要的贡献。

2 我国MRO企业在大客户管理中存在的问题

2.1 尚未全面形成大客户管理理念及有效地管理模式

尽管不少MRO已经拥有一些固定或不固定的客户，但真正拥有大客户管理部门或团队的企业尚属少数，而且已经建立的大客户管理理念、管理模式也不尽相同。如何通过专业的管理，使大客户能够更加充分了解MRO，充分认可其综合能力，是值得深入系统探讨的。对于某些企业或经理人员，虽然能够做到理解重点客户要重点对待，客户的需求要积极满足，要提高客户满意度，但尚未对大客户管理理论进行全面系统的研究，因此无法有效地解决一些实际问题。同时，由于组织结构和岗位分工的差异，往往难以实现固定的大客户管理模式，通常是仅限于各负其责，仅仅重点关注工作任务的完成，而没有系统分析客户的需求或通过部门间合作找到最合理的解决办法。由此可见，大客户管理理念是一个系统概念，需要企业将其作为一个重要议题来研究。

2.2 大客户管理的探索过程中存在一些需要解决的问题

在MRO企业探索大客户管理的过程中，存在一些需要解决的问题。首先，如何最为准确地确定哪些客户属于大客户是最值得考虑的问题。MRO身处具有特殊特色的行业，会面对各种类型的客户，因此，要确定大客户，既要根据营业额（收入），也要重点关注利润（率），同时要考虑客户能够带来的隐性效益等。其次，大客户管理团队或人员与其他相关部门人员在行政上隶属不同管理者，因此，在进行某些协调、决策或考评过程中存在较大难度，有时跨部门合作会遇到推诿、等待解决方案时间过长、行政审批手续繁琐、无法给予直接绩效考评等问题。最后，要做好大客户管理，需要拥有必要的预算支持，这也是需要企业高层领导给予充分支持的，目前分配给大客户管理项目所使用的资金也有待提高。以上这些问题都在某种程度上制约了大客户管理水平的提高，因此是需要不断进行解决的。

2.3 大客户管理团队的建设尚未全面成型

缺乏固定而且专业的大客户管理团队，或大客户管理团队还没有全面成型并达到必要的规模。大客户管理团队应该是一个人员配备相对固定的集体，内部应该有明确的责任分工，对不同方面工作需求要有专门的人员处理，不同类型的大客户要由特定的人员进行管理。大客户在带来巨大收入、利润的同时，也必定提出更多、更高的要求，以适应其作为行业领跑者的优势体系，这些需求势必要涉及整个维修过程的各个阶段、各个领域、专业。因此，大客户管理团队中的核心成员应该是维修领域及项目管理的专家，需要掌握相关领域的专业知识，有丰富的实战经验，这样才能有针对性的服务好大客户。

3 几点提高大客户管理水平的实施方案的研讨

3.1 形成固定的大客户管理部门及团队

作为飞机维修，尤其是重维修，由于周期相对较长，客户通常会委派监修代表到MRO驻场进行生产监督。因此，应依托维修生产部门的一线定位，在其内部设立大客户管理部，由大客户经理每天直接面对客户代表，保持与大客户全方位的沟通。客户的核心关注是质量、周期、成本，因此，大客户部的大客户经理应该把握这三条主线，在结合生产管理的同时，进行成本管理和利润分析，完成日常报告工作。鉴于此，在大客户管理团队中，除大客户经理外，需要有专业的生产数据统计分析人员，提供相应的数据作为大客户经理的重要支持，也要对数据库进行维护。大客户经理还要将各个生产项目的成本利润结果，及相关生产信息进行收集汇总，对上级主管领导进行汇报，以帮助领导层了解经营动态，用于调整或制定相应的战略和管理条例。同时，客户代表的日常事务，如办公、出行、接待等需要由专业的客户服务专员完成，以解除客户身在异乡工作，文化、语言等因素造成的后顾之忧。这样的大客户管理团队模式是基础，可以为进一步发展打下良好基础。

3.2 大客户管理理念在公司层面的推广及服务化生产的流程与监督机制的建立

当企业形成了大客户发展战略，并建立了专业的大客户管理团队后，就需要通过将此战略深入地贯彻到与大客户相关的工作层面中去。MRO作为服务性的企业，一定要切实贯彻客户服务理念，生产部门、支援部门、行政部门，上到各级经理人员，下到一线员工，各类人员，都要参与其中，工作中要处处讲服务质量，讲大客户优先。工作流程中涉及到大客户的环节，要不断进行细化、优化，提高生产效率，减少不必要的时间损耗。要设置工作节点的目标时间，要有各级监管人员直接监督目标工作的完成情况，做到工作责任明确，监督责任到位。同时，建立相关责任经理与大客户经理的对话机制，加强信息共享和沟通，确保大客户的需求能够高效地传达到生产服务一线，保证生产流程的服务化及持续可优化性。无障碍的沟通平台是极其重要的保障，这需要公司领导层对于大客户管理团队给予充分的支持，以保持其能代表大客户讲话，为大客户权益负责的重要性。只有全公司内部形成深入人心的大客户服务理念，才能更好地带动企业自身服务水平的全面提升，为赢得未来民航维修市场的服务战打下坚实的基础。

3.3 大客户意见反馈的深入研究与具有针对性的系统解决方案

大客户团队的一项重要工作就是系统的客户意见收集、分析、报告。从客户意见中不断提取信息，建立客户意见信息数据库，对各类信息数据进行深入分析，形成指导性的报告，用于内部信息共享和战略分析。同时针对重要的大客户意见反馈信息所涉及的工作内容，要由大客户经理提出改进方向，交由相关部门研讨。同时，要有针对性地对某些客户意见反馈涉及到的工作，尤其是可能指向系统性风险的工作，要引起高度重视。大客户经理还应将实际案例进行汇总，形成必要的内部培训文件，通过对员工进行相应的案例分析及培训，避免重复性问题的发生。对于涉及系统性风险的工作内容，或专项内容，需要由相应的负责改进项目的团队或部门制定优化流程，经研讨确定后实施。

4 结语

综上所述，大客户管理水平的提升是一个系统工程，需要提升到战略高度，以促进企业持续发展的眼光去对待大客户的战略管理。当然，在大客户管理项目的各个环节中，还有很多细节，需要结合MRO企业自身的特点，拥有的内部资源，所处的市场环境，客户群、包括相关国家政策等情况作特定的分析和提出更加细化的解决方案。总之，民航业是一个以服务为立足点的产业，维修企业作为民航产业链中至关重要的环节，更要高度发展服务，尤其是大客户服务水平，才能使其拥有更加广阔的发展前景，才能促进中国民航业稳健地迈向国际化舞台。

参考文献

[1]张隽 《航空维修与工程》2011-03-15

[2]王力凝 《中国经营报》2012-11-26

[3]前瞻分析_小虾米 《网络（http：//blog.sina.com）》2013-05-10

[4]魏中龙《大客户管理》 中国经济出版社 2012.7